Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как контролировать работу персонала: эффективные методы и инструменты». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.
Не оставляйте зло безнаказанным
Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.
Максим Батырев:
— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.
Получайте обратную связь
Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.
Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.
Анастасия Татулова:
— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.
В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.
Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.
Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.
Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:
— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.
Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.
Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.
Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.
Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.
Использование CRM-системы для контроля эффективности работы сотрудников
Отслеживать работу сотрудников можно по множеству векторов. Начальство самостоятельно определяет методы контроля, а также то, как они будут реализованы. Это могут быть проверки, изучение мнения покупателей о качестве работы, записи телефонных звонков.
Реализовать все вышеперечисленное получится, когда применяется CRM. Она анализирует множество позиций: человеко-часы, если оплата сдельная, заработную плату для специалистов, работающих удаленно, информацию о рабочем дне персонала офиса. За счет того, что данная система контроля работы сотрудников полностью автоматизированная, начальнику не потребуется тратить свое время.
Есть множество программ, с помощью которых получится отрегулировать рабочий день подчиненных, исключить опоздания и правильно делегировать ответственность.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Использование результатов работы заказчиком
Приемка результата выполненных работ – самый важный из этапов исполнения договора. От правильной приемки во многом зависит возможность последующей защиты интересов как заказчика, так и исполнителя. Большинство проблем возникает из-за нарушения простейших правил, о которых в дальнейшем пойдет речь.
Приемка результата работ – ответственность заказчика
Отношения сторон, связанные с выполнением работ, в основном регулируются положениями глав 37-39 Гражданского кодекса РФ (далее – ГК РФ), рядом разъяснений высших судов, а в случае госзакупок также законом о госзакупках.
Сегодня же поговорим о договоре подряда и порядке сдачи и приемки работ.
Предприниматели, к сожалению, в отличие от законодателя и судов, не разделяют сдачу и приемку, вследствие чего возникает масса проблем.
Сдача результата работ является обязанностью подрядчика и именно с фактом сдачи работ заказчику (а не с фактом его приемки заказчиком) закон связывает возникновение у заказчика обязательства по оплате выполненных работ.
То есть, основная обязанность подрядчика — выполнить работы, известить заказчика о завершении работ и предъявить их результат к приемке заказчиком, а вот приемка – это уже не его проблема.
Организация приемки результата работ
Заказчик, получив сообщение подрядчика о готовности к сдаче результата работ, обязан немедленно организовать и приступить к приемке, если иное не предусмотрено договором. Судебная практика говорит о том, что именно заказчик несет риски неисполнения обязанности по организации и осуществлению приемки результата выполненных работ, в связи с чем уклонение заказчика от принятия работ не должно освобождать его от их оплаты.
Оформление приемки результата работ
Приемка результата выполненных по договору работ оформляется актом либо иным документом о приемке, который должны подписать обе стороны договора. Если для приемки работ заказчиком была создана приемочная комиссия, акт приемки со стороны заказчика подписывается всеми членами приемочной комиссии, после чего утверждается заказчиком.
Акт приемки обычно подготавливается подрядчиком, а направление подрядчиком такого акта заказчику свидетельствует об исполнении им обязанности по извещению заказчика о выполнении работ и предъявлению их результата к приемке, что в свою очередь означает возникновение у заказчика обязанности осуществить приемку работ.
Как было указано выше, обязанность заказчика по оплате выполненных работ возникает в связи со сдачей результата выполненных по договору работ, а не с его приемкой. Соответственно при неисполнении заказчиком обязанностей по приемке подрядчик вправе предъявить требование об оплате результата выполненных работ на основании одностороннего акта. Односторонний акт сдачи или приемки результата работ может быть признан судом недействительным лишь в случае, если мотивы отказа от подписания акта признаны им обоснованными.
Случаи, когда заказчик вправе отказаться от приемки результата работ
В порядке и в сроки, установленные договором, заказчик должен либо подписать полученный акт или иной документ о приемке, либо направить подрядчику мотивированный отказ от подписания такого документа. Заказчик вправе отказаться от приемки результата работ в случае обнаружения недостатков, которые исключают возможность его использования для указанной в договоре строительного подряда цели и не могут быть устранены подрядчиком или заказчиком.
Итого, единственным безусловным основанием для отказа заказчика от приемки (а соответственно, и от оплаты) выполненных работ является наличие неустранимых недостатков, исключающих возможность использовать результат работ по целевому назначению.
Наличие иных недостатков (не препятствующих возможности использования результата работ для предусмотренной договором цели или недостатков, которые могут быть устранены подрядчиком или заказчиком), предоставляет заказчику иные возможности для защиты своих имущественных интересов, но не является основанием для отказа от приемки результата выполненных работ. Судебная практика говорит, что сам по себе факт наличия некоторых недостатков в выполненных работах не может являться безусловным основанием для отказа заказчика от приемки и оплаты работ. Суд может возложить на заказчика бремя доказывания обстоятельств, послуживших основанием для отказа от подписания акта приемки выполненных работ.
Права заказчика при выявлении недостатков работ
Несмотря на то, что заказчик ограничен в основаниях для отказа от приемки результата выполненных по договору, в случаях, когда работа выполнена подрядчиком с недостатками, заказчик вправе, если иное не установлено законом или договором, по своему выбору потребовать от подрядчика:
- безвозмездного устранения недостатков в разумный срок;
- соразмерного уменьшения установленной за работу цены;
- возмещения своих расходов на устранение недостатков, когда право заказчика устранять их предусмотрено в договоре подряда (статья 397 ГК РФ).
Если недостатки результата работы в установленный заказчиком разумный срок не будут устранены либо, если они являются существенными и неустранимыми, заказчик вправе отказаться от исполнения договора и потребовать возмещения причиненных убытков.
Акт приема-передачи – закрывающий документ, подтверждающий исполнение контракта и внесение оплаты за услугу.
Заключается на основании ст. 94 ФЗ “О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, для обеспечения государственных и муниципальных нужд” после того, как исполнитель осуществит частичную (полную) поставку товара.
Полностью реализует взятые на себя обязательства по контракту.
Акт – отдельный документ, в котором фиксируется факт приемки продукции от поставщика согласно 44-ФЗ, т.е. полное соответствие товара/ услуги требованиям или критериям определенного уровня качества.
Акт составляется по итогам экспертизы и заключения, но не позднее 5 дней после составления документа, подписания сторонами. Только легитимный документ является правильным, если составлен на основании фактических сведений о проводимой поставке, универсальных передаточных документов либо товарных накладных, сопровождающих товар.
Если заказчик не составляет акт в силу определенных причин, то подвергается штрафу с взысканием в судебном порядке.
Акт составляется в 2-х экземплярах для поставщика и заказчика.
Строгая форма отсутствует, но обязательно должны быть прописаны главные пункты:
- список продукции, услуги;
- стоимость принятого товара;
- заключение экспертизы;
- решение заказчика, обоснование претензий при их наличии;
- подписи участников процесса.
Это график, который применяется для упорядочивания и организации учета рабочего времени персонала на предприятии. Он предусматривает сразу ряд аспектов. Среди них:
- Длительность трудовой недели. Допускается несколько вариантов на усмотрение руководства. Первый – 5 будних дней и 2 выходных. Кроме того, нередко применяется модель 6/1. Можно также прибегнуть к использованию гибкого расписания.
- Протяженность смены (в том числе, для неполной занятости).
- Момент начала и окончания исполнения подчиненным своих непосредственных обязанностей.
- Продолжительность перерывов, их график.
- Число смен, в которое осуществляется производство.
- Группы сотрудников, для которых предусмотрен ненормированный режим.
III. Охрана труда при оперативном обслуживании и осмотрах электроустановок
3.1. Оперативное обслуживание электроустановок должны выполнять работники субъекта электроэнергетики (потребителя электрической энергии), из числа оперативного и оперативно-ремонтного персонала, а также работники из числа административно-технического персонала в случаях предоставления соответствующих прав оперативного (оперативно-ремонтного) персонала, имеющие V группу по электробезопасности при эксплуатации электроустановок выше 1000 В, IV группу по электробезопасности при эксплуатации электроустановок до 1000 В.
Право оперативного обслуживания предоставляется административно-техническому персоналу на основании ОРД организации (обособленного подразделения).
3.2. В электроустановках напряжением выше 1000 В работники из числа оперативного персонала, единолично обслуживающие электроустановки, и старшие по смене должны иметь группу по электробезопасности не ниже IV, остальные работники в смене – группу не ниже III.
В электроустановках напряжением до 1000 В работники из числа оперативного персонала, единолично обслуживающие электроустановки, должны иметь группу по электробезопасности не ниже III.
3.3. При осмотрах электроустановок, перемещении техники и грузов не допускается приближение людей, гидравлических подъемников, телескопических вышек, экскаваторов, тракторов, автопогрузчиков, бурильно-крановых машин, выдвижных лестниц с механическим приводом (далее – механизмы) и технических устройств цикличного действия для подъема и перемещения груза, гидравлических подъемников, телескопических вышек (далее – подъемные сооружения), а также токопроводящей части стрелы при использовании подъемника (вышки) с изолирующим звеном к находящимся под напряжением неогражденным или неизолированным токоведущим частям на расстояния менее указанных в таблице №1.
Таблица №1. Допустимые расстояния до токоведущих частей электроустановок, находящихся под напряжением
| Напряжение электроустановок, кВ | Расстояние от работников и применяемых ими инструментов и приспособлений, от временных ограждений, м | Расстояния от механизмов и подъемных сооружений в рабочем и транспортном положении от стропов, грузозахватных приспособлений и грузов, м |
|---|---|---|
| ВЛ до 1 | 0,6 | 1,0 |
| Остальные электроустановки: | ||
| до 1 | не нормируется (без прикосновения) | 1,0 |
| 1-35 | 0,6 | 1,0 |
| 60 (постоянный ток) – 110 | 1,0 | 1,5 |
| 150 | 1,5 | 2,0 |
| 220 | 2,0 | 2,5 |
| 330 | 2,5 | 3,5 |
| 400 (постоянный ток) – 500 | 3,5 | 4,5 |
| 750 | 5,0 | 6,0 |
| 1150 | 8,0 | 10,0 |
IX. Охрана труда при выдаче разрешений на подготовку рабочего места и допуск к работе в электроустановках
9.1. Подготовка рабочего места и допуск бригады к работе могут проводиться только после получения разрешения от работника, имеющего право на выдачу разрешения на подготовку рабочего места и допуск к работам (порядок допуска к работам в устройствах ТАИ, средствах дистанционного управления (далее – СДУ), сигнализации и технических средств автоматизированных систем управления (далее – АСУ) приведен в главе XLIII Правил).
9.2. Разрешение на подготовку рабочего места и допуск к работе передаются работнику, выполняющему подготовку рабочего места и допуск бригады к работе, лично, по телефону, радио, с нарочным или через оперативный персонал промежуточной подстанции.
Не допускается выдача разрешений на допуск к работе до прибытия бригады на место работ.
9.3. Допуск бригады к работе разрешается только по одному наряду-допуску.
Временный перевод и совмещение
В зависимости от типа работы, которую нужно будет дополнительно выполнять сотруднику, процедура оформления будет разной. Тут выделяют два направления:
| Вид | |
| Совмещение |
Такой вариант допустим в случаях, когда требуется выполнять однотипную работу по такой же специальности и с таким же как у сотрудника уровнем квалификации. Здесь, в свою очередь выделяют:
|
| Временный перевод | Этот вид возложения дополнительных обязанностей применяется в случае, когда новая работа кардинально отличается от той, что сотрудник выполняет на своем рабочем месте. Для этого у сотрудника должна быть дополнительная квалификация, опыт, образование, позволяющие выполнять новую работу. В этом случае можно временно перевести труженика на новый участок с освобождением на этот период по основному месту работы, а можно оформить как совместителя. Тогда сотрудник будет охватывать сразу два направления. |
Важно отметить, издание приказа по компании, как и личное согласие работника должны быть обязательно.
Помните, применять совмещение, либо временный перевод можно только в том случае, если присутствует свободная должность, по которой нужно выполнять работу. После ее заполнения труженик освобождается от дополнительных обязательств.
Если сотрудник против
Достаточно часто труженики отказываются выполнять увеличенные обязанности, особенно без какой-либо компенсации. Отказаться выполнять дополнительные функции можно:
- Во время попытки изменить его должностные обязанности. Процедура должна происходить исключительно письменно (предложение и отказ от такого предложения). Администрация должна предложить работнику другую должность в соответствии с его квалификацией. Если не соглашается – его вправе уволить.
- Когда нужно выполнять дополнительные функции за временно отсутствующего. Здесь отказ работника (отсутствие его письменного согласия), ничем ему не грозит. Если его попробуют уволить – через профсоюз, инспекцию по труду, прокуратуру, суд он свободно восстановится в должности.
- Если возложили обязанности приказом без получения согласия. Нужно письменно проинформировать работодателя о своем несогласии. В этом случае его не имеют права привлекать к ответственности за невыполнение чужой работы.
Помните, труженик не обязан делать чужую работу, если изначально на это не соглашался. Тем более, если за это не полагается дополнительное денежное вознаграждение.
Два способа возложения обязанностей дополнительных должностей
Существуют различные причины, когда работодателю или сотруднику может потребоваться изменение круга обязанностей. Например, сокращается должность, и другой компетентный сотрудник согласен взять на себя новую деятельность за дополнительную оплату. Или же работодатель хочет, чтобы работник выполнял дополнительные функции, на которые у него остается достаточно рабочего времени (например, курьер может, находясь в офисе, принимать звонки).
В ТК РФ изложены 2 варианта, по которым сотруднику могут быть вменены новые обязанности: внутреннее совместительство и совмещение. Выбирая первое или второе, работодатель ориентируется на то, можно ли выделить конкретные часы для дополнительных обязанностей, или они по-разному распределяются в продолжение рабочего времени.
Характеристики и различия этих двух способов приведены в таблице.
| СОВМЕЩЕНИЕ | ВНУТРЕННЕЕ СОВМЕСТИТЕЛЬСТВО |
|---|---|
| Дополнительные обязанности выполняются параллельно с основной работой. | Дополнительные обязанности подразумевают выполнение сначала основной работы. |
| Рабочее время не увеличивается. | Рабочее время увеличивается (максимум до половины рабочего дня, но не более 4 часов в день). |
| Оплата по согласованию с работодателем. | Оплата пропорционально отработанному времени. |
| Нужно дополнительное соглашение к действующему трудовому договору и изменение должностной инструкции. | Нужно заключить еще один трудовой договор с этим сотрудником – на дополнительную должность на часть ставки. |
| Дополнительные обязанности можно снять в любой момент приказом руководства. | Для снятия дополнительных обязанностей нужно расторгать соответствующий трудовой договор. |
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим, вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: «Ну не знаю, конечно, попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.
И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».
Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.
Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?