Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Планирование численности персонала на основе норм труда». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Необходимая штатная численность персонала в нашем случае не зависит от применяемого режима работы, так для ее расчета используется всего две величины — количество часов. которое нужно отработать, чтобы отгрузить продукцию в заданном объеме, и норма рабочего времени по производственному календарю.
Рассчитываем, сколько сотрудников склада должны выходить в смену при шестидневном режиме работы с одним выходным днем.
Сначала нам нужно рассчитать объем работы на одну смену.
Это несложно — при шестидневной неделе склад работает в сентябре 26 дней.
Делим месячный объем на количество смен, получаем объем отгрузки за одну смену — 39288/26=1511 — столько единиц товара склад должен отгрузить в сентябре за одну смену.
Смена длится 8 часов, для того чтобы понять, какой объем сотрудник склада осилит за 8 часов, умножаем норму выработки (52 единицы товара в час) на количество часов в смену (8).
52*8=416 единиц товара сотрудник успеет отгрузить за 8 часов
Ну а дальше все совсем просто — есть объем на смену (1511 единиц товара), есть норма выработки на смену (416 единиц товара на одного сотрудника) — 1511/416=3,6 сотрудников на смену, из чего следует, что целесообразно выводить в смену 4-х сотрудников склада.
Возможно, нагрузка будет неравномерно распределена по сменам, тогда в какие-то дни нам хватит 3-х, а в другие дни будут загружены 4 сотрудника.
Итак, задача решена — в смену длительностью 8 часов при шестидневной рабочей неделе, в зависимости от нагрузки, нам нужно 3 или 4 сотрудника.
Государственный и коммерческие компании развивались, численность подразделений росла, у руководителей первого и второго уровня (CEO-1, CEO-2) было несколько заместителей и секретарей…Так было до 2008г. После 2008г. ситуация на российском рынке резко изменилась: в годовых отчетах своих компаний акционеры увидели резкое падение EBITDA к росту расходов – этого было достаточно, чтобы начать волну сокращения издержек.
Тема оптимизации численности актуальна сейчас как никогда раньше. При ранжировании статей затрат, затраты на персонал будут в топе списка большинства компаний. При этом, если с амортизацией, арендой зданий и помещений, основными средствами, состоящими из высокотехнологичного оборудования, обеспечивающего деятельность компании, практически ничего нельзя поделать, то с персоналом можно. Менеджер прекрасно понимает, что совокупные затраты на персонал являются произведением среднесписочной численности[1] на средние затраты на одного работника. И, если среднее значение затрат на одного работника объяснимо базовыми окладами, которые зависят от среднерыночных значений окладов (программист в Москве получает больше, чем программист в Иркутске) и системой мотивации, принятой в компании[2], то объяснить численность компании «на пальцах» не может ни HRD (HR-директор) ни директор, отвечающий за основное направление бизнеса. Основная отговорка руководителей, когда спрашиваешь про численность того или иного подразделения: «численность обусловлена производственной необходимостью», — но что это за производственная необходимость, можно ли изменить численность коллектива хотя бы на несколько ш.е. никто сказать точно не может.
Основные риски при выборе ответственного за нормирование труда
При выборе, чьими силами (консультантов или своими) будет проводиться оптимизация численности руководству необходимо помнить о верхнеуровневых рисках. Для простоты использования представим данные риски в табличном виде:
|
Ответственный |
Верхнеуровневые риски |
Вероятность возникновения |
Основные причины возникновения |
Итоговый негативный эффект |
|
Консультанты или внутреннее структурное подразделение |
Руководству не будут представлены контрольные измерения: значения коэффициентов корреляции и детерминации математической модели или коэффициент устойчивости ряда выборки |
Очень высокая |
|
|
|
Исследуемые подразделения (работники) искажают информацию/данные: например, говорят что операция длится 10 мин, хотя на самом деле не более 3 мин |
Очень высокая |
|
||
|
Результат представлен в виде ПШЕ (FTE), нет таблиц с списком ш.е., которые входят в ПШЕ |
Высокая |
|
|
|
|
Консультанты |
Расчет будет чисто математическим и не будет учитывать «подводные камни» |
Очень высокий |
|
|
|
Расчет нацелен на оптимизацию как можно большего количества работников (важнее эффект от оптимизации, чем качество работы) |
Высокий |
|
||
|
Внутреннее структурное подразделение |
Расчет будет смягчен с помощью дополнительных коэффициентов или иных факторов |
Средняя |
|
|
Компании, которым повезло: революция и эволюция
В компании провели нормирование труда, получили результаты, руководство провело первую волну оптимизации. Что дальше? Все живут счастливо и никого не сокращают? А есть ли на рынке компании, которые никогда не проводят оптимизацию? Давайте ответим на эти вопросы.
После проведения оптимизации руководство обычно (но не обязательно) понимает, что необходимо установить контроль за численностью организации, иначе через какое-то время ситуация повториться. Методы регулирования численности сводятся не только к развитию системы нормирования, но и к вводу дополнительных мер. Так, например, московская штаб-квартира компании Colgate никогда не столкнется с необходимостью нормирования работников, хотя при этом система нормирования у них не внедрена (прежде чем читать дальше, попробуйте подумать, как это возможно).
Итак, на самом деле компания Colgate пошла не революционным, а эволюционным путем. Создание системы нормирования в рамках действующей компании это революционный путь, который искусственно создает баланс между трудовыми ресурсами и получаемым результатом. К сожалению, часть трудовых ресурсов, которая не поддерживает данный баланс, подлежит сокращению. Для работников, попавших в список сокращаемых, данный момент трудно пояснить: они устраивались на работу, трудились (пусть не интенсивно, но трудились и это было нормой), компания обещала стабильность (госкорпарации стабильны и навряд ли исчезнут), а тут оказалось что труд данных работников не так уж и нужен. С другой стороны специалисты, которые остаются в компании: сегодня им нужно было сделать несколько операций, а завтра столько же, но коллектив при этом уменьшился вдвое – интенсивность работы для оставшихся работников возросла (компании повезет, если данные работники ранее выполняли операции, которые к ним перешли, а если нет, то получается, что функционал перешел к работникам без должной квалификации…вы задумывались об этом раньше?). Короче, свершилась революция – не нравится, давай до свидания, найдем новых специалистов с рынка (при этом новые специалисты с рынка, возможно, будут в два раза дороже тех, кто остался, но это же второстепенный вопрос, который не рассматривается при внедрении системы нормирования, не так ли?), работники поворчали, успокоились и привыкли – компания продолжает функционировать с новыми нормами.
Вернемся к Colgate. Данная компания применила эволюционный путь развития: начала контролировать рост численности естественным путем. В данном случае компания выпустила приказ, говорящий о том, что при длительном отсутствии заполненной ш.е. (работника), данное место подлежит сокращению. Т.е. работник уволился или сильно заболел, руководитель никого не стал искать/не нашел и т.п. за 3 месяца – значит без работника всё было ок. Зачем искать кого-то/держать место, если коллектив выполняет функции отсутствующего уже целый квартал/полгода и при этом результаты хуже не стали? (в Сolgate внедрена система KPI). Т.е. Colgate внедрил систему естественного отбора, которая не позволяет организации разрастись.
Численность работников – разновидность норм труда
Статьей 160 Трудового кодекса РФ предусмотрена возможность установления норм труда, которые включают в себя как нормы выработки и времени, так и нормативы численности и прочие. Устанавливаются они соответственно достигнутому уровню развития техники и технологий, организации труда, производства и могут пересматриваться в некоторых ситуациях.
Нормы труда устанавливаются:
- на уровне организации (локальными нормативными актами, принятыми с учетом мнения представительного органа работников не позднее чем за два месяца до их введения);
- на уровне отрасли или нескольких отраслей, всего профессионального сообщества и т.п.: типовые нормы для однородных работ. Они разрабатываются и утверждаются федеральным органом исполнительной власти, который уполномочен на это Правительством РФ. В частности, к типовым нормам относятся Межотраслевые нормативы численности работников службы охраны труда в организациях, утв. Постановлением Минтруда России от 22.01.2001 N 10, и другие.
Норма обслуживания представляет собой число объектов производства (мест работы, единиц техники), каоторые трудящийся или группа трудящихся с определенным уровнем квалификационной подготовки должны обслуживать на протяжении единицы трудового времени в фиксированных условиях организации рабочего процесса.
Нормы обслуживания разработаны для нормирования трудовой деятельности работников, которые обслуживают технику, производственные площади, рабочие места, электронно-вычислительную технику, а также для уборщиц.
Кроме того, нормы обслуживания устанавливают нормы выработки в случае многостаночной работы и могут использоваться при нецелесообразности нормирования работы трудящихся на основе норм выработки (при полной автоматизации).
В условиях рыночной экономики учет нормы численности (НЧ) применим в следующих случаях:
- при необходимости оптимизировать численность (например, если требуется сократить работников);
- при неравномерной загрузке производства (в случае сезонных пиков и спадов);
- при совершенствовании технологических процессов (когда благодаря новому оборудованию производительность одного рабочего значительно повышается);
- при планируемом росте объемов производства;
- при открытии нового подразделения.
Несмотря на изменившиеся обстоятельства, базовое понятие сохраняется: численность работников определяется по нормам.
Попробуем разобраться, как это работает, на двух типичных примерах:
- рост объема (вариант 1);
- новое подразделение (вариант 2).
Краткие рекомендации по расчету
Для определения НЧ управленческого штата в СССР существовали отраслевые нормативы. Сегодня нередко оказывается, что управленческий штат непомерно раздут, и перед кадровиком директор ставит высказать соображения относительно НЧ управленцев. Высчитывая нормы, применяемые для расчета численности управленческого персонала, стоит учитывать следующее:
- на 1 менеджера приходится от 5 до 15 подчиненных (цифры варьируются в зависимости от профиля компании: чем более рутинной работой занимаются подчиненные, тем их больше; меньше всего подчиненных требуется руководителям в сфере интеллектуальных разработок, консалтинга и т.п.);
- 30% руководителей и 70% исполнителей — такова наиболее гармоничная структура компании.
Результаты разработки норм труда
Наша организация успешно разрабатывает нормативы для государственных учреждений, производственных предприятий, а также крупного и малого бизнеса. В работе задействовано более ста экспертов. Специалисты изучают деятельность компаний, проводят расчет и анализ эффективности использования рабочего времени, определяют оптимальную численность штата, нормы выработки и обслуживания.
По окончании проведенных мероприятий заказчик получает нормы и нормативы по труду. Из достигнутых результатов консалтинга также можно отметить:
- повышение эффективности деятельности компании,
- оптимизацию и планирование численности персонала предприятия,
- обновление должностных инструкций,
- создание новой структуры рабочего времени,
- пересмотр системы мотивации сотрудников,
- установление оптимальных показателей выработки.
Методики расчета штатной численности
На государственных предприятиях необходимое число сотрудников определяется и контролируется в обязательном порядке. Поэтому большинство методик расчета разработано для компаний госсектора. Так, в утвержденных Росздравом «Рекомендациях по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» перечислены методики, основанные на следующих нормах:
- времени работы — рабочее время, которое требуется сотрудникам для выполнения определенной работы;
- нагрузки — объем работ, который должен выполнить работник или группа за рабочее время;
- времени обслуживания — рабочие места, которые должен обслужить специалист за рабочее время;
- численности — число работников, которых может организовать один менеджер.
Согласно Рекомендациям, предельная величина персонала бюджетного учреждения рассчитывается по формуле:
| Штатная численность | = | Общие затраты времени за год (ч) | / | Норма рабочего времени каждого сотрудника за год (ч) | × | Коэффициент неявок по болезни, отпуску и т.п. |
Рекомендации приведены для бюджетных предприятий, но норматив применяется и коммерческими компаниями.
Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора
Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:
Кн = 1 + Дн
где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;
Дн — доля «не работы» в фонде рабочего времени — процент планируемых невыходов / 100 .
С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.
Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2021 года.
В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).
Доля «не работы» (Дн) равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль-декбрь 2021 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек. Следовательно, отдел продаж можно сократить на 1 сотрудника.
Штатная численность: как рассчитать и применять правильно
Штатная и фактическая численность работников — это два понятия, которые отличаются тем, что фактическая подразумевает количество сотрудников на определенную дату. Например, штатная численность сотрудников в организации — 200 человек, а фактическая составляет 120 человек, поскольку 50 человек находятся в отпусках, 15 — на больничных, 5 — в командировках, а 10 — вакантные места.
Еще существует такое понятие, как предельная штатная численность работников — это норматив, на основании которого определяется оптимальное количество кадрового состава, нужная для определения и обоснованности числа работников в штате.
Условия работы сегодня требуют от работодателя оптимизации количества сотрудников организации, поскольку это дает возможность при оптимальной нагрузке использовать рационально рабочее время, и не допустить перерасхода фонда заработной платы. Произвести оптимальный расчет штатной численности работников помогут проверенные методы статистики.
Приблизительный расчет исходя из объема документооборота
Существует методика определения приблизительной численности службы ДОУ исходя из объема документооборота2. Этот способ был сформулирован Главным архивным управлением при Совете Министров СССР в 1974 году в Единой государственной системе делопроизводства, но применим и в настоящее время.
Для определения объема документооборота учитываются все входящие, исходящие и внутренние документы предприятия, включая копии, дубликаты, выписки. Одной из функций службы ДОУ является проведение анализа объемов документооборота, который служит основой для оптимизации документооборота и определения нагрузки на работников службы ДОУ, для оценки целесообразности автоматизации тех или иных участков работы.